| 改革開放經(jīng)歷了30個年頭，內(nèi)蒙古國有企業(yè)解放思想，勇于實踐，運用市場機制這個杠桿，在構建現(xiàn)代企業(yè)制度的探索中，穩(wěn)步推進企業(yè)制度和結構的改革創(chuàng)新，向著更高的層次不斷躍升，使充滿活力的工業(yè)經(jīng)濟支撐起了內(nèi)蒙古堅實的經(jīng)濟大廈。解決責權利脫節(jié)走上制度創(chuàng)新之路缺
少自主權，沒有效益、職責，是30年前內(nèi)蒙古國有企業(yè)的真實寫照。內(nèi)蒙古國有企業(yè)改革首先抓住責權利脫節(jié)的矛盾，解放思想，進行大膽的實踐。1979年6月，自治區(qū)在縣辦工業(yè)中試行按比例利潤分成的讓利改革，一石激起千層浪，試點很快推廣到全區(qū)工交、商業(yè)等企業(yè)里。同時政府把企業(yè)自有資金支配、物質采購和獎金分配等權利下放給企業(yè)，推行廠長經(jīng)理負責制和任期目標責任制。改革初期推行的承包經(jīng)營責任制、利改稅等改革措施，沖破了舊體制對企業(yè)的許多禁錮，激發(fā)起企業(yè)長期被壓抑的積極性，創(chuàng)造了許多具有時代氣息的管理辦法。1992年7月，自治區(qū)企業(yè)改革重心轉向轉換企業(yè)經(jīng)營機制，將經(jīng)營自主權、人事用工權、工資分配權等14項權利明確交給企業(yè)。
實行只管外部環(huán)境，不管內(nèi)部經(jīng)營的“四管四不管”政策，給企業(yè)走向市場創(chuàng)造了條件。
但放權讓利并沒有觸動內(nèi)蒙古國有企業(yè)的傳統(tǒng)框架，國有企業(yè)長期積累下的社會負擔重、政企不分等深層次的矛盾依然很突出。
為了更好地轉換經(jīng)營機制，建立適應現(xiàn)代化大生產(chǎn)和社會主義市場經(jīng)濟要求的企業(yè)制度，黨的十四大以來，內(nèi)蒙古把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國有企業(yè)改革的主攻方向。
圍繞制度創(chuàng)新的目標，1995年開始，自治區(qū)分三次選擇50戶企業(yè)，進行現(xiàn)代企業(yè)制度試點。隨后全區(qū)各地根據(jù)本地區(qū)的實際情況，先后選定90戶國有企業(yè)進行試點。本著“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，這些試點企業(yè)在清產(chǎn)核資、明確企業(yè)法人財產(chǎn)權的基礎上，建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的領導體制和組織制度，初步形成了企業(yè)法人治理結構，加強了內(nèi)部管理，一批先進的企業(yè)，在解放思想的推動下，靠新機制創(chuàng)造出巨大的效益。
黨的十六大、十七大以來，內(nèi)蒙古國有企業(yè)健步走在新型工業(yè)化的大道上，用已掌握的市場機制這把“金鑰匙”，以重點項目為切入點，優(yōu)化各種生產(chǎn)要素，大做巧做“要素”文章，進行大范圍的資源配置。很多接受采訪的國企廠長都說，由企業(yè)自身抓工業(yè)，上項目，放在30年前，想都不敢想。
市場機制中優(yōu)勝劣汰結構調(diào)整中優(yōu)化升級
伴隨著改革的春風，內(nèi)蒙古國有企業(yè)改革一步緊跟一步，改革在努力探索中深入，在理性認識中升華。圍繞解決結構性矛盾，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、企業(yè)結構中尋求突破，并努力建立淘汰機制，形成多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的格局。
在整體推進國有企業(yè)轉換經(jīng)營機制的前提下，呼和浩特市、包頭市、烏海市在補充企業(yè)資本金、減輕企業(yè)債務負擔、分離企業(yè)社會服務職能、分流富余人員、建立優(yōu)勝劣汰機制等方面實現(xiàn)了突破。包鋼接管稀土鐵合金廠，使4700名職工的工作和生活得到保障，3億多元的國有資產(chǎn)得以搞活。按照“鼓勵兼并、規(guī)范破產(chǎn)、下崗分流、減員增效和實施再就業(yè)”的方針，全區(qū)多家企業(yè)因長期虧損、資不抵債被關閉、破產(chǎn)。特別重要的是，通過幾年實踐，全區(qū)廣大職工對兼并破產(chǎn)的人事發(fā)生了深刻的變化，再就業(yè)工程得到廣大職工的理解和支持。
不斷深化的國有企業(yè)改革，也打破了內(nèi)蒙古企業(yè)的單一所有制結構，一批國有企業(yè)改制成股份制公司或企業(yè)間投資、參股，境外資本也紛紛投向各類企業(yè)，民營經(jīng)濟在有的產(chǎn)業(yè)已占據(jù)半壁江山，如今內(nèi)蒙古工業(yè)企業(yè)，已是百舸爭流，千帆競發(fā)，在縱橫跌宕的市場中乘風破浪。企業(yè)不再把自己游離于市場之外，而當成真正的主體，市場機制已影響到企業(yè)經(jīng)理、廠長和一線員工的決策、生產(chǎn)、營銷的每個環(huán)節(jié)和日常行為，面對市場，人人都用新理念創(chuàng)新企業(yè)的管理和技術。
大企業(yè)更強小企業(yè)更活
市場機制就像“催化劑”一樣，激活了市場細胞，國有企業(yè)新老項目的聯(lián)合及重組，促進了生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，產(chǎn)生了一舉多得的效應，迅速發(fā)展起一批以產(chǎn)權聯(lián)結為紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團，成為國有企業(yè)改革的亮點。
內(nèi)蒙古各地圍繞本地區(qū)的資源優(yōu)勢，緊緊抓住左右當?shù)亟?jīng)濟的大中型骨干企業(yè)，實施構建地區(qū)經(jīng)濟骨架的造船工程，使企業(yè)集團得到較快發(fā)展。以鄂爾多斯市為例，在調(diào)整結構、重塑產(chǎn)業(yè)體系過程中，對資源優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)進行專業(yè)化、規(guī)模化改組改造，形成煤炭、紡織、化工、建材四大支柱產(chǎn)業(yè)，并從中選擇優(yōu)勢企業(yè)，組建起鄂爾多斯集團等三大集團企業(yè)。幾年來，內(nèi)蒙古有不少企業(yè)集團在兼并破產(chǎn)中收購了一批劣勢企業(yè)，使資產(chǎn)迅速擴張，銷售收入利稅數(shù)額成倍增長，不僅成為當?shù)毓歉善髽I(yè)，在全區(qū)、全國也是一個行業(yè)的龍頭。從有關部門提供的統(tǒng)計數(shù)字來看，全區(qū)集團企業(yè)戶數(shù)雖不多，但經(jīng)濟總量卻占了相當?shù)谋壤�，營業(yè)收入超百億元的企業(yè)從無到有達到11戶。
“放小”也取得了進展。除全國普遍實行的改組、聯(lián)合、兼并、股份合作制、租賃承包經(jīng)營和出售等多種形式外，內(nèi)蒙古各地還堅持“三個有利于”的標準，因地、因企制宜，把企業(yè)推向市場。鄂爾多斯采取“產(chǎn)權一次買斷、資產(chǎn)一次脫鉤、債務一次劃撥、改革一步到位”；通遼市實行“資產(chǎn)折股、全員認股、職工共有”；烏蘭察布市搞“以存量換增量、以資源換技術、以產(chǎn)權換資金、以市場換項目”。這些各具特色的措施，極大地推動了當?shù)啬酥寥珔^(qū)的國有小企業(yè)改革。（劉生榮）
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